We krijgen regelmatig de vraag of we voorbeelden kunnen geven van zelfsturende teams. We hebben al veel teams begeleid op weg naar zelfsturing (neem een kijkje bij de klantverhalen), maar één zelfsturend team voorbeeld is er niet. Ieder team is tenslotte uniek. We kunnen wel laten zien wat een zelfsturend team anders maakt dan een traditioneel team.
Wat willen managers? Ze willen medewerkers die eigenaarschap nemen, ondernemend zijn en zich verantwoordelijk opstellen. Dat is nodig want managers zien ook dat de veelheid aan afwegingen en verantwoordelijkheden niet over hun bureau kan blijven lopen. Hiërarchie vertraagt, geeft veel extra werk en leidt tot spanning. Veel handiger wanneer medewerkers zelf besluiten nemen. En dan wel graag de juiste, als het even kan.
Wanneer je mensen leidt naar een doel waar ze zelf toch al naartoe onderweg waren, neemt hun motivatie voor dat doel af.
Medewerkers nemen geen initiatief
In zelfsturende teams gaat het erom dat medewerkers zelf besluiten nemen. Toch gebeurt het volgens managers nog veel te weinig. Ze ervaren dat zij toch vaak degenen zijn die de dingen moeten aanjagen en initiëren. Waarom? We noemen twee redenen.
- Medewerkers nemen slechts beperkt initiatief omdat de eindverantwoordelijkheid toch bij de manager ligt. Het is een eenvoudig principe dat iemand die niet verantwoordelijk is ook niet verantwoordelijkheid neemt. Ten dele wel, maar niemand wil medewerkers die ten dele hun werk doen.Om het beter te begrijpen moeten we het verschil tussen gedelegeerd en gedistribueerd leiderschap doorzien. Iedereen kent gedelegeerd leiderschap: medewerkers worden verantwoordelijk voor taken die ze van hun chef krijgen. Deze laatste houdt echter in zijn functie als manager de uiteindelijke bevoegdheid, de macht, bij zichzelf.Bij gedistribueerd leiderschap bevat de taak ook alle macht óver die taak. De medewerker heeft samen met de verantwoordelijkheid ook de bevoegdheid voor het werk. En die bevoegdheid ligt niet nog een keer bij een ander (hoger) persoon in de organisatie. De uiteindelijke zeggenschap voor het werk is dan niet langer meer gedelegeerd (en in handen van één persoon), maar gedistribueerd en verdeeld over alle personen die een taak doen waarvoor zij die zeggenschap hebben.
- Organisaties zijn complexe systemen en om die te managen zijn er regels nodig. Als je regels uitvaardigt moet je controle uitoefenen op de naleving. Dat lijkt doorgeslagen te zijn. Op veel plekken ervaren medewerkers nu dat ze meer met regels en rapportages bezig zijn dan met hun werk. Dat remt initiatief en verantwoordelijkheid.Hoe graag managers het ook anders zien, een medewerker gaat geen ‘intern ondernemerschap’ tonen wanneer zijn initiatief omgeven is door een woud aan regels, stuurgroepen, besluittrajecten en eindeloze plannen van aanpak.
Zelfsturend Team Voorbeeld: waarom het werkt
Medewerkers floreren het meest als ze:
- hun vak of talent echt ten volle kunnen inzetten (Mastery),
- voor zichzelf betekenis of zingeving ontlenen aan hun werk (Purpose),
- zelfsturend kunnen werken (Autonomy).
Daniel Pink laat dat zien in zijn boek: ‘Drive, the surprising truth what motivates us’. Elke extra controle, toezicht of aanwijzing, leidt al snel tot verlies van motivatie. Waarom? Wanneer je mensen leidt naar een doel waar ze zelf toch al naartoe onderweg waren, neemt hun motivatie voor dat doel af. Professionals die hun vak verstaan, willen niet anders dan dat vak uitoefenen. Bovendien weten zij als geen ander wat er nodig is óm dat te doen. Hoeveel leiding dient daar nog op gezet te worden?
Zelfsturing geeft mensen de ruimte om werkelijk ondernemend te zijn. Frederic Laloux laat dat zien in zijn boek ‘Reinventing Organizations’. Starre functiestructuren worden verruild voor flexibele vormen van werken in rollen. Rollen hebben eigen doelen en verantwoordelijkheden. De bevoegdheid is belegd in de rol omdat in een zelfsturend systeem het leiderschap, we noemen het ook wel de macht, gedistribueerd is over de rollen. Niemand heeft nog alleen de macht, samen heeft iedereen de volledige zeggenschap.
Zijn er dan geen regels en afspraken meer nodig?
Jawel, maar minder. Dat komt omdat zelfsturende teams niet alleen werken ín maar ook áán de organisatie. Zij zoeken zelf welke regels en afspraken zij nodig hebben om de doelen van hun team en hun rollen in te kunnen vullen.
Wordt het dan niet onbestuurbaar? Nee. Zelfsturing is niet ‘iedereen doet maar waar hij zelf zin in heeft’. Wij implementeren bij onze klanten Gestructureerde Zelforganisatie. Een doordachte aanpak waarin zelf én sturing hand in hand gaan op een geordende manier. Het is een foute gedachte dat een zelfsturende organisatie uitsluitend draait op ‘het vertrouwen in mensen’. Fout advies ook. Het gaat er om dat er een betrouwbaar zelfsturend organisatieproces kan worden neergezet. Als dat proces te vertrouwen is, dan zijn medewerkers ook te vertrouwen.
Downloads:
- Whitepaper Leidinggeven aan Zelfsturende Teams.
- Hand-out 10 richtlijnen voor effectief en efficiënt werkoverleg
- Zelfsturend Evalueren hand-out
Zelf aan de slag?
- Training: Verder met Zelfsturing
- Incompany: Workshop rolstructuur (neem contact met ons op)
- Neem vooral contact met ons op om te sparren wat een volgende stap kan zijn voor jullie.
Aanbevolen boeken
- Reinventing Organizations van Frederic Laloux
- Reinventing Organizations (geïllustreerde versie) van Frederic Laloux
- Holacracy van Brian Robertson
