Onze klant belde in een lichte stress. Of was het paniek? ‘De organisatie werkt al enige jaren zelfsturend en het werkt niet!’ Zo bleek bijvoorbeeld niet duidelijk wie waarover gaat. Besluiten zijn niet altijd helder en komen moeizaam tot stand. Er vinden ook al drie jaar geen coachings- en beoordelingsgesprekken plaats. ‘Hebben jullie daarvoor gekozen?’ vragen wij. ‘Nee, niemand pakt het op dus het gebeurt niet. En het is niet het enige dat blijft liggen’.
Het gaat nog verder. We krijgen te horen dat medewerkers het vertrouwen kwijt raken. De directie overweegt nu weer managers aan te stellen. Maar eigenlijk wil niemand dat echt. Het voelt ook als ‘verlies’. De vraag is of wij kunnen helpen. Ja, dat kunnen we!
Zelfsturende teams nadelen
Hebben zelfsturende teams nadelen? Deze vraag komt vaak naar voren. Zelfsturende teams hebben tal van voordelen, zoals meer autonomie, betrokkenheid en flexibiliteit. Er zijn echter ook uitdagingen die, als je niet oplet, uitmonden in vastlopers. Een aantal nadelen die dan kunnen ontstaan in zelfsturende teams zijn:
- Conflicten en besluiteloosheid
- Gebrek aan ervaring
- Vertragingen in besluitvorming
- Gebrek aan coördinatie
- Verantwoordelijkheid vermijden
Nadelen hebben een oorzaak
Deze nadelen zijn echter niet inherent aan het concept zelfsturing. Ze zijn vaak het gevolg van een onvolledige implementatie, onvoldoende ervaring of gebrek aan kennis en ondersteuning.
Wat we regelmatig zien gebeuren is dat organisaties enthousiast beginnen met het implementeren van zelfsturing, maar dan vastlopen. Wat vaak ontbreekt is een integrale aanpak.
Zelfsturing zonder zelfsturende principes werkt niet
Wij vragen welke zelfsturende (of zelforganiserende, in onze beleving is dat hetzelfde) principes de organisatie heeft. We vragen hoe rollen worden vastgelegd, waar bevoegdheden liggen en welke afspraken er zijn over het nemen van besluiten. Het antwoord luidt dat medewerkers daar zelf over gaan en dat er geen eensluidend antwoord te geven is. En zelforganiserende principes…? Wat bedoelen we daarmee?
Bovenstaande telefoontje is echt gebeurd. We krijgen er elke week wel één. De eerste golf zelfsturing is al weer zo’n 4 tot 6 jaar oud. Vaak zijn vanaf het begin de teamleiders van de teams gehaald en managers zeiden tegen de medewerkers: ‘vanaf nu zijn jullie zelfsturend’. We zien het zo vaak. En het is niet voldoende.
Zelfsturing vraagt andere vaardigheden
Net zoals een hiërarchische organisatie haar principes heeft over vergaderen, besluiten, delegeren, escaleren, heeft de zelforganiserende organisatie die ook. Maar de principes van zelfsturing zijn geheel anders. Het is niet: we doen het zoals we het deden maar dan een beetje meer zelfsturend.
Een zelforganiserende organisatie kent hele andere vaardigheden. Woorden als escaleren, delegeren of vergaderen kennen we niet meer. Wanneer we iemand tegenkomen die eindverantwoordelijk is, trekken we een wenkbrauw op. En, o ja, op een werkoverleg neem je geen besluiten. ‘Nee?’ ‘Nee!’ Dat kan ook helemaal niet.
Organisaties zijn toe aan de tweede golf
Veel organisaties zijn toe aan de tweede golf: het verhelderen van de organiserende principes van zelforganisatie. Vier onderdelen heb je tenminste nodig. Het is een bare minimum: rollen, verantwoordelijkheden, overleggen en besluiten. Zonder dat is een organisatie eigenlijk niet echt zelfsturend. Managers voelen dat, en medewerkers ook. Zonder dat, blijft het oude systeem in stand. De bovenlaag bestuurt de organisatie, de onderlaag doet het werk. Time for a change. Medewerkers verdienen het, managers willen het.
Misvattingen zelfsturing
Misvatting 1: Geen baas = iedereen kan doen wat hij of zij wil
Veel mensen veronderstellen dat zelfsturing betekent dat er geen structuur is, dat alles informeel en chaotisch is. De verkeerde veronderstelling is hier: ‘Geen baas = iedereen kan doen wat hij of zij wil.’ Dat is niet het geval. Er zijn bij zelfsturing, precies zoals in de natuur, structuren en coördinatiemechanismen. Mensen werken in afgebakende rollen en er zijn bepaalde processen voor de besluitvorming, voor het omgaan met conflicten enzovoort.
Misvatting 2: Zelfsturing = besluitvorming via consensus = eindeloos vergaderen
Hierbij is de gebruikelijke opvatting: ‘Zelfsturing = besluitvorming via consensus = eindeloos vergaderen.’ Wees gerust: dat is niet het geval. Zelfsturende organisaties werken met besluitvormingsmechanismen die zowel eenvoudiger als krachtiger zijn dan consensus. In feite zijn er bij zelfsturende organisaties vaak veel minder vergaderingen dan in de huidige werkomgevingen.
Misvatting 3: Zelfsturing is experimenteel en heeft zich niet bewezen
Nog een misplaatste opvatting: de materie is nog altijd experimenteel en zich niet heeft bewezen. In werkelijkheid zijn er organisaties zoals W.L. Gore, de producent van Gore-Tex, Morning Star, een tomatenverwerker, en andere bedrijven die al tientallen jaren met zelfsturing werken. Zij hebben economische bloei en neergang meegemaakt en zijn opmerkelijk veerkrachtig gebleken – zoals ecosystemen. Veerkrachtiger in feite dan de meeste traditionele organisaties.
Uit: Reinventing Organizations, geïllustreerde versie (p.62).
Downloads:
- Whitepaper Leidinggeven aan Zelfsturende Teams.
- Hand-out 10 richtlijnen voor effectief en efficiënt werkoverleg
Zelf aan de slag?
- Training: Verder met Zelfsturing
- Incompany: Workshop rolstructuur (neem contact met ons op)
- Neem vooral contact met ons op om te sparren wat een volgende stap kan zijn voor jullie.
Aanbevolen boeken
- Reinventing Organizations van Frederic Laloux
- Reinventing Organizations (geïllustreerde versie) van Frederic Laloux
- Holacracy van Brian Robertson
Lees en leer meer:
Advies en begeleiding van Het Eerste Huis
Neem vrijblijvend contact met ons op voor een adviesgesprek. We inventariseren samen met jou de verandervraag en de context van jouw organisatie. Vervolgens adviseren we je over de te nemen stappen op weg naar zelfsturing.
